城投公司发展思路8篇城投公司发展思路 指导思想指导思想指导思想以邓小平理论三个代表重要思想科学发展观为指以邓小平理论三个代表重要思想科学发展观为指以邓小平理论三个代表重要下面是小编为大家整理的城投公司发展思路8篇,供大家参考。
篇一：城投公司发展思路
指导思想指导思想指导思想以邓小平理论三个代表重要思想科学发展观为指以邓小平理论三个代表重要思想科学发展观为指以邓小平理论三个代表重要思想科学发展观为指导全面贯彻落实党的十八大十八届三中全会精神紧紧围导全面贯彻落实党的十八大十八届三中全会精神紧紧围导全面贯彻落实党的十八大十八届三中全会精神紧紧围绕市委市政府各项工作目标充分发挥市城投公司在我市公绕市委市政府各项工作目标充分发挥市城投公司在我市公绕市委市政府各项工作目标充分发挥市城投公司在我市公用基础设施及公共服务领域的投融资作用切实履行国有资产用基础设施及公共服务领域的投融资作用切实履行国有资产用基础设施及公共服务领域的投融资作用切实履行国有资产出资人职能努力提高公益性事业运行效率和公共服务质量出资人职能努力提高公益性事业运行效率和公共服务质量出资人职能努力提高公益性事业运行效率和公共服务质量为改善民生促进经济转型跨越发展做出更大的贡献市城投公司转型发展建议
ThefinaleditionwasrevisedonDecember14th,2020.
关于**市城市投资建设有限责任公司转型发展的建议
市政府：今年9月份，国务院下发了《关于加强地方政府性债务管理的
意见》（国发43号文），明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离融资平台公司替地方政府融资的功能，同时推广使用政府与社会资本合作模式（简称“PPP模式”）参与城市公共基础设施等有一定收益的公益性事业投资和运营。财政部随即下发了《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财经[2014]76号文），要求在城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障性安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等城市基础设施及公共服务领域开展PPP项目试点及示范。面对投融资体制改革的新形势，市城投公司经过认真研究并结合市政府的授权及自身发展的特点，提出了公司转型发展的几点建议，现汇报如下：
一、指导思想以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，全面贯彻落实党的十八大、十八届三中全会精神，紧紧围绕市委、市政府各项工作目标，充分发挥市城投公司在我市公用基础设施及公共服务领域的投融资作用，切实履行国有资产出资人职能，努力提高公益性事业运行效率和公共服务质量，为改善民生、促进经济转型跨越发展做出更大的贡献。二、转型目标
1、集团化目标。将市城投公司发展成为涵盖我市供水、供暖、供气、垃圾处理、保障性安居工程、城市公交、城铁、**高速、医疗和养老服务等行业和部门的企业集团，在我市公用基础设施及公共服务领域占有基础性地位。
2、国有资产出资人目标。PPP模式是政府和社会资本建立长期的合作关系，要求有代表政府的投资主体。市城投公司要担当起国有资产出资人的职责，进行规范的公司治理设计，提高企业管理水平和运行效率，确保国有资产的保值增值。
3、投融资目标。市城投公司将调整以前根据融资需要成立项目公司的发展模式，着力于投资自身有一定现金流、能够长期经营的公益性项目，通过政府购买服务的形式达到现金流的平衡，强调项目的经济可行性。在融资方面，市城投公司将通过项目贷款、发行企业债券、存量资产调整等形式，为我市公用基础设施项目筹集更多的资金。
三、城投公司的自身优势1、PPP模式合作经验。城投公司已在多个项目开展PPP合作模式，具有PPP项目成功运作的经验，我市的供水、供气、垃圾处理、城市公交、**高速等项目均采取或植入PPP模式，由城投公司代表政府出资。**高速为中港合资项目，总投资**亿元，项目资本金**亿元，其中社会资本**亿元由香港**集团投入。该项目是典型的BOT项目，项目收费期30年，由双方共同经营。**高速及其他PPP项目均运行良好。2、公司财务状况良好，资信等级较高，能更好的吸引社会资本加入。截止2014年6月末，城投公司的资产负债率为**%，在明
确公投债务的还款责任和剥离相关负债后，公司的资产负债结构将更为稳健，有较大的融资覆盖能力，可以方便的为后续开展的PPP项目融资提供担保等增信手段。
3、多渠道筹集资金的成功经验。城投公司自成立以来，与国家开发银行、农发行、各大商业银行均有良好的合作记录，成功发行两期城投债，集中供热项目申请外国政府贷款，综合运用信托、中期票据、非公开定向债等金融工具，为我市重点工程建设筹集了大量的资金，这些工作经验将为后续开展的PPP项目融资提供宝贵的智力支持。
四、近期重点工作1、在摸清底数的前提下，将城投公司的存量资产和负债进行调整和优化，采取融资租赁、资产证券化等方式置换出一部分资金，为后续开展的PPP项目建设和运营提供资金保障。2、对现有的PPP项目进行规范运行，签订、完善投资协议和特许经营协议，明确各方权利和责任，配合市直有关部门确定政府购买服务价格和建立调整机制，做好绩效评价工作。3、扎实有效地开展城铁项目投融资工作。近日，市政府授权城投公司成立城铁投资公司，履行项目法人职责。城投公司配合市直有关部门尽快确定项目的建设模式和运营模式，在明确**和**两地的职责划分后确定项目的筹融资模式，制订科学的招商引资方案，吸引社会资本加入。五、发展思路
1、市城投公司将努力壮大国有资产规模，提高国有资产质量，使公司在我市公用基础设施及公共服务领域起到决定性的作用。
2、城投公司将根据公平合理的风险分担和利益共享合作契约，指导和监督各PPP项目公司建立规范的公司治理机构，有效保护各投资者利益。
3、城投公司将加强对各PPP项目公司的管理和考核，促进各项目在严格管理、提升效率的前提下，提高公共服务质量，提供优质的公共服务产品。实现项目公益性和盈利性的统一。
篇二：城投公司发展思路
对城投公司发展方向的几点建议城投公司必须根据城市功能及自身发展目标合理定位，调整战略方向，形成以城建投资公司为载体，最大限度地发挥国有资产的潜能，合理拓展融资渠道，加强资金监管，强化内部管理，发挥城投公司承载城市的最大优势。
标签：城投公司；定位；投融资；融资渠道；地方政府；城市基础设施建设；资金监管；运作；项目管理
我公司做为市政府的投资组团和融资平台，为我市的城市建设发挥了重要的作用，取得的成绩也得到了领导和社会的肯定。为规范各地城投公司的健康发展，国家已对地方融资平台进行了整治，并下发了《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》及四部委《关于加强土地储备与融资管理的通知》（国土资发〔2012〕162号。这给我公司的发展提出了新的问题，在以后的投融资管理工作中的难度将加大，公司如何在更远的时间跨度内，进一步发挥好投融资管理功能，以适应长远发展，根据自己的理解，提出以下几点建议：
一、调整战略方向
改变目前公司的單一融资平台的公司定位，明确未来的战略发展方向：
1、作为城市建设的企业主体，着力形成“政府引导、市场运作、财政支持、社会参与”的多元化投资格局。
2、作为经营城市的运作主体，充分发挥城市资产的整体融资效应，使资本运作相结合，推动建设运作。使土地运作与项目运作相结合，实现土地的变现与增值，达到城市资产价值的最大化。
3、作为持续发展的企业法人，建立有效的偿债机制。债务偿还机制应建立在政府财政体制下、跨部门运作基础之上的公共项目偿债基金。
4、作为资本运作的实施载体，将工作重心从建设管理向资产经营和资本运作方向转移，逐步实现城市建设的多元化发展和公司的市场化运作。
二、组建二级融资平台，构建城投公司的基本框架
二级融资平台的建设旨在推动公司企业集团框架的建立，有助于满足将来的多渠道筹措资金和资产重组的客观需求，为后续发展奠定基础。可考虑按照现代企业制度要求成立或划入资产经营管理公司、市政公用公司、水务公司、土地储备公司、房地产公司、旅游服务公司、物业公司、财务公司等二级子公司（二级机构），各公司执行“统一发展规划、统一土地储备、统一建设开发、统一建设经营”的指导思想，统筹负责我市重点工程和重大项目、城市基础设施、公用事业及相关国有资产的市场化运作。
三、城投公司做实做强的措施建议
1、公司应按“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求建立严格的公司法人治理机构
做实做强城投公司，首先要在城市建设投融资体制上进行深化和完善。以明确企业法人主体地位，建立投资责任约束机制，改变那种资产形式、资本经营、资本收益分离的现象。建议在公司董事会的人员构成中，应适当增加专家董事的数量，以提高项目投资决策的科学性。公司与政府其他城建职能部门的关系应以政企分开、权责明晰为原则，尤其是公司的管理权限与职能部门交叉时，要切实做好责任权利统一，构建与社会主义市场经济体制相适应的自我循环的投融资新机制。
2、对城市资源统筹规划，集中利用，提高城投公司“造血”机能
从城投公司目前的负债情况看，即便财政收入保持较快的增长，仅靠财政收入和经营性项目的收益仍无法负担供应类项目的建设。城市本身是一个巨大的经济载体，必须通过经营城市，将城市资源收益用于城市建设。采用经营城市发展模式，对城市资源进行重组和运营，从中获取收益，并把收益重新投入到城市建设的新领域。在政府继续投入的同时，充分运用市场机制、盘活城市资产存量，实现由建设城市向经营城市的转变，以实现城市的自我滚动、自我积累、自我增值、自我发展。以土地资源为例，不断完善土地收储和开发制度，尽快建立城市规划与土地储备相结合的联动机制，政府部门要严格控制重大城市基础设施项目周边土地，统一规划、统一收储、统一开发，由此土地带来的收益专项用于城市基础设施建设；或者通过项目合资、合作等多种方式，引进社会资本。将有助于建立起从项目融资、建设、经营管理和债务清偿良性循环机制，保证城市建设对资金的需求。
3、拓展城建融资渠道，实现多元化全社会投资
鼓励公司改变过分依赖银行贷款、融资渠道单一的现状，逐步建立财政资金、民间资本、经营收益等相结合的债务清偿机制。
大力开展项目融资创新，进一步加大力度，盘活存量资产。对经营性的城市建设项目，采取转让产权或特许经营权的方式，回收资金；对准经营性或非经营性城市建设项目，采取政府回购、财政补贴、收费收入支持、特许经营授予等方式，公平选择投资者或经营者；在建立特许经营运作机制，对城建项目附带的城市基础设施冠名权、广告位、停车位、生活和商业配套设施的规费收入等，授予公司经营管理；对涉及大量机器、设备采购的城市建设项目，采取设备租赁、融资租赁方式，解决公司资金注入。
（1）多方式：在项目融资上，根据城建项目的具体特点，要积极采用BT（建设—转让）、BOT（建设—经营—转让）、TOT（转让—经营—转让）、PPP
（政府项目与民间合作）等多种融资方式进行融资。积极运用公司融资，出售资产和股权、发行企业债券、发行信托产品、组建城建产业投资基金，以及未来的重组上市融资、城建资产证券化融资等，进行创新融资。
（2）多层次：城投公司不仅可以再自身这个平台层面负债融资，还可以搭建平台下面的其它产业平台进行负债融资，通过下属经营性资产重组上市融资、信托融资，也可以通过成立新项目公司进行项目融资等。
（3）多渠道：不仅要争取地方政府财政投入，还要积极争取政策方面的支持；不仅要争取国内开发银行和一般商业银行贷款，还应积极争取国外，像亚行、世行的优惠贷款；不仅要通过存量资产、股权进行融资，还应通过增量引入、增资扩股进行融资等。
4、加强资金监督，建立风险防范机制为防范建设资金带来的债务风险和信用风险，要建立健全项目跟踪问效和风险防范机制，确保资金的安全、规范和高效使用。一是要建立规范的出资人制度，加强对项目的投资管理。建立一套行之有效、切实可行的资金监管制度，在实施中做到“二控制一加强”，即：控制工程投资，控制用款进度和加强财务管理。要加强财务管理，把内部审计和外部审计、过程审计和事后审计有机结合起来，包括对工程合同、支付凭证和工作量的审核，控制支出的合法性、合理性和正确性，并严格审核项目用款，合理控制用款进度，减少项目资金沉淀。二要建立必要的债务预警体系，并保持各项指标在各自合理和安全的值域内。还要设立城建项目偿债基金，逐步形成与城市建设相适应的城建投资主体偿债保障机制。
5、引进先进的管理体制，逐步构建城投公司的核心竞争能力
城投公司要运用现代管理的企业制度加强管理，逐步构筑起自己的利润中心和“现金流”，构建起自身可持续的核心竞争力。考虑资产的快速增值和拉动效应，在加强城区建设的总目标下，近期将经营土地作为主要收入来源；中期以房地产开发形成公司利润支撑，带动相关产业发展，为城区发展注入经济活力；远期开展综合经营、资本运作，提升企业品牌和综合实力。
6、加强项目管理，建议完善项目招投标制度
项目管理的好坏直接影响公司的信誉、效益等，加强项目管理重点是“三控、两管、一协调”，而成本控制是项目管理的核心工作，成本控制要从源头抓起，规范资金使用，以免资金浪费。有必要进一步完善项目招投标运作机制，在遵循“公开、公平、公正、诚实信用”的原则上，要规范招标程序，加强招标工作的周密性，建立一套规范招投标制度，杜绝违规操作。
（1）通过建立和完善有形建筑市场，提高工程交易活动的透明度，促进建筑市场的公开竞争。
（2）加强投标资格预审工作。资格预审工作是严格市场准入、保证有序竞
争的重要环节。
（3）对评标标准和评标办法从公开的形式到内容做出严格规定，评标标准和评标办法必须在招标文件中公开载明，并不得附带投标人难以接受的不公平的条件，一经公开，便不得随意更改，凡是未在招标文件中載明的条件，一律不得作为评标的依据。
（4）正确使用标底，合理确定和预防低于成本价的不正当竞争行为。
（5）完善评标专家管理制度，可从异地抽取评委。
（6）选择信誉好的招标代理机构及合适的收费行为。
通过工程招标，以合理的价格，选择信誉良好的施工单位，确保工程顺利实施。
总之，城投公司要适应城市突破发展的总体态势，应对外拓展融资渠道，对内增强管理能力，强化内功，提高对国家政策的理解和领悟能力，超前谋划，走有特色的城投发展之路。
参考文献：
1、皱德智，对城投公司投融资问题的探讨，《决策与信息（财经观察）》2008年第4期
2、黄舸，城投公司定位与可持续发展，《前沿》2009年13期
3、曹健飞，当前经济形势下的城投公司融资模式探讨，济邦咨询公司，2011年6月
注：
三控：工程进度控制、工程成本控制、工程质量控制。
两管：合同管理、安全管理。
一协调：工作环境协调。
篇三：城投公司发展思路
按照市场化运作专业化发展多元化经营的指导思想通过大力整合和经营现有业务积极探索和涉足其他优质业务等手段利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素构建基建环保水务地产置业城市资源运营旅游养老片区开发金融担保能源投资等多业务协同发展凸显城市产业特色的产业布局和发展模式城投公司转型发展的方向路径和风险
一、转型发展方向（一）定位城投公司是城市综合运营解决方案提供商。（二）职能结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值提升导向”的转变。
（三）转型的四个方向
1.市场化逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。2.实体化逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。3.规范化建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范
化。4.多元化积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等
往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。
二、转型发展的路径
（一）业务转型路径选择
业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下：
1.按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源
禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。
2.按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。
3.确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。
4.引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。
5.将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带
来的财务负担，城投公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。
6.顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。
（二）管理转型路径选择
配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下：
1.结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同
时加强对城投的相关政策支持和发展服务。2.合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳
妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规范“三重一大”(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作)决策程序和制度。
3.建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部管理制度，完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度等为主要内容的较为完善的内部制度体系。
4.实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多城投公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大，但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规范。
5.设立内部资金结算中心。通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系统推行了全面预算管理。此外，加强内部审计工作，建立公司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构，构建内审网络，实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。
6.建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度，按照市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业内部人员管理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。
（三）投融资转型路径选择
李克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府融资平台转型改制进行市场化融资，探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：
1.通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。
2.积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金。广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。
3.积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村
镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。
4.不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资。
5.强化融资风险控制。要制定科学的融资策略，要充分考虑融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资风险降到最低。逐步建立各项债务监控和预警机制。
三、转型发展风险和应对措施
（一）政策风险
平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发
展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进行调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。
应对措施：对平台转型涉及的相关政策进行梳理，把握政策精髓，并随时跟踪政策动向，以便对公司发展方向做出及时调整；要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。
（二）资产整合风险
平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等，将面临资产整合的风险。对于市域范围内的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。
应对措施：在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；根据下属企业的类型，设置不同的管控目标，对于短期内无法达到实质控制的，设置过渡期解决事企交叉重合、人员资产部分等问题；对于外购企业，要及时沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。
（三）企业定位风险
平台公司要实现转型发展，必须要调整职能定位、拓展业务板块、转变运营模式、创新盈利模式。城投原先作为地方政府融资平台公司，其在当地基础设施建设和市政公用业务较为成熟，但是要进入新的市场领域或新的业务领域，新的企业形象和定位在较短时间内恐难以被社会公众认，甚至难以被当地政府及公司管理层认可。
应对措施：结合当地资源禀赋和发展机遇，充分利用特有的资源优势，布局业务板块，实现产业链横向/纵向拓展；企业定位及业务发展规划事先得到市政府及企业管理层的
认可。
（四）观念转变风险
平台公司从“融资导向”向“经营导向”转化，这是公司管理层及所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型效果不可避免会受到影响。短期内员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步的认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程。
应对措施：短期内通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型发展的需要。
（五）人力资源配置风险
平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都有较大的差异，这就对人力资源的素质提出了更高的要求，如果没有良好的人员支撑，再好的战略也是空谈。现有员工人数较多且结构单一，绝大多数员工面临业务、技
术、观念等方面的挑战，无法适应新业务拓展的需要。同时如果涉及下属企业改制的，还将面临着员工安置风险。
应对措施：合理配置现有人员，做到“人尽其才”，并通过培训、学习等提高员工综合素质；通过市场化方式引进人才，适应新业务发展的需要；涉及企业改制的，需要妥善处理好员工安置问题。
(六)合规性风险
平台公司转型发展中涉及的资产重组、企业改制、资本运作等，要严格按照相关的法律法规执行，否则将面临法律风险。同时，城投作为国有企业，还要符合国有资产管理相关规定，在国有资本退出中，要防范由于程序、制度执行不到位导致的国有资产流失风险。
应对措施：熟悉相关法律法规，按照规范程序操作；与当地及上级政府保持沟通联系，既要争取政府及相关部门的支持，又要保持合法合规。
篇四：城投公司发展思路
当前形势下城投公司的发展策略点击次数：85次2014-1-3分享到：0作者：李闯来源：中国现代集团
【摘要】
城投公司在推动城市发展过程中发挥了巨大作用，但由于其自身的盲目扩张，不可避免的出现了一些问题，国家为规范其发展，进行了清理整顿，使城投公司面临着机遇与挑战并存的新形势。本文就新形势下城投公司面临的机遇与挑战进行了初步分析，并对城投公司未来的发展提出了对策意见。
【正文】
一、当前城投公司面临的挑战
1、城建投资规模扩张迅速，财政实力相对滞后
随着城市化进程的加快，各地城市基础设施的投资规模不断扩大，但地方政府的经济增长和财政状况却不能满足其扩张速度。特别是严厉的房产调控政策实施之后，过去以土地为主要收入来源的地方政府的财政状况不容乐观。资金需求与财力和筹资能力的差距逐渐扩大，资金筹措的任务重、难度大，给城投公司带来了巨大的融资压力。
2、融资条件苛刻，阻碍多元化融资方式的发展
虽然我国现在多元化的融资格局已经形成，但受国家监管制度以及城投公司自身盈利能力的限制，很多平台公司还不能满足各种融资条件的要求，因此，能够真正采用多元化融资方式的平台仍然很少，大多平台公司仍以银行借贷为主要融资方式。
3、加大清理力度，增加融资难度
2010年以来，国务院及相关监管机构陆续颁布了一些法规政策来规范地方融资平台的发展。为降低地方融资平台及地方政府的偿债风险，国家对进行债务融资的平台提出了更严格的要求，增加了平台公司的融资难度。
4、偿债能力不足，偿债风险加剧
近几年地方融资平台的债务规模急剧攀升，且部分债务政府负有偿债责任。根据《全国地方政府性债务审计结果》，截至2010年底，全国地方政府性债务余额107174.91亿元，其中通过融资平台借款余额为49710.68亿元，占比为46.38%（如图1）。由于融资平台的盈利能力都很低，且地方政府财力有限，因此未来融资平台和地方政府都将面临严峻的偿债压力。
5、资金不足与使用效率低下并存城投公司一方面资金、土地等要素资源不足，另一方面资源配置也不尽合理，使用效率低下。对建设项目的经济分析不够，一些项目没有做足前期准备工作，投资效益差。在个别项目上过于贪大求快、标准过高，造成设施闲置，土地和资金浪费。二、城投公司的新机遇1、城镇化进程的加快为城投的发展提供了物质基础任何事物都有两面性，城镇化进程的加快一方面给城投公司带来了很大的融资压力，另一方面也为城投公司的快速发展创造了物质条件。我国城镇化率已从2000年的36.22%提高到2011年的51.27%（如图2），但与发达国家70%以上的城镇化率相比相差还很大，因此未来我国的城市化水平还将继续提高。城投公司作为城市基础设施和公共设施的建设主体，城镇化为其提供了大量的建设工程，这就为城投公司创造了在实践中成长壮大的条件。在全
国城镇化速度不断加快的进程中，城投公司也将迎来前所未有的发展机遇。
资料来源：国家统计局注：城镇化率=城镇人口/总人口图2:2000～2011年我国城镇化率发展趋势2、国家的政策引导为城投的发展创造了良好的外部环境目前，国家出台各项政策和文件，其主要目的就是为了打破行业垄断、放宽市场准入；核心思想是“谁投资、谁所有、谁收益、谁承担风险”，充分发挥市场对社会资源的优化配置功能和对投融资行为的合理调节作用，按照市场化方向，建立公平的市场环境和合理的投资回报机制，实现政府宏观指导协调、企业自主投资、积极培育多元投资主体、鼓励公平竞争、政府依法保障各类投资者权益和公众利益的改革目标。这不仅为城投公司的发展提供了政策支持，也为城市建设提供了更多的资金来源。三、城投公司发展对策建议1、制定科学合理的发展规划作为城市建设的主体，城投公司应结合城市建设自身的规律，树立科学的发展观，从统
筹发展、可持续发展的高度，用新的理念重新审视自身的发展目标、规模和思路。一要充分发挥城市规划的引领作用，为其发展指明方向。城投公司还要以规划为先导，综合考虑自身拥有的资源条件，合理安排自身的发展目标、总体框架和具体项目，制定自身发展的战略规划、投融资规划、资本运作规划等，保障公司的可持续发展。另外，城投公司还应加大对开发建设时序的关注，为将来的发展留有充足的余地和空间。并要保证规划能持续执行。二要强化项目安排与国家政策的一致性。在国家加大对投融资平台清理的新形势下，城投公司应着眼长远，按照国家宏观政策和调控方向，对现有项目重新梳理，适当调整，将有限的资金用在急需安排的、重点发展的和城市基础性的项目上。三要集约利用各项资源，制定各项资源的运作方案。城投公司应提高各项资源的利用效率，有计划地运用好各项资源，努力实现资源的效益最大化。
2、加强项目差异化投融资策略管理
根据市政项目的经济属性不同，分别采取相应的投融资运作模式，是破解当前融资难题，
有效提高资金使用效率、提升建设速度的必然选择。对不同属性的项目，在有条件的情况下
也可以捆绑运作。
表1：不同项目的投融资策略
序号1
2
项目经营性项目
准经营性项目
投融资策略对这类项目，应积极进行市场化改革或实行特许经营权管理，吸引社会资本、民间资本参与，主要由企业通过市场自主投资、建设、经营和管理，政府不再直接投入。民资大规模进入大型基础设施领域，不仅解决了建设资金的来源问题，更重要的是促进了项目建设中市场机制的形成和完善，有助于解决基础设施建设领域长期存在的投资效率低下的顽症。这类项目是城建项目融资的难点所在，混合投资是其通常采用的方式。即政府根据实际情况，做好投融资方案和项目赢利模式的构造，制定相应的补偿政策保障项目正常运营，以项目的预期收益为保证，吸引各类资本参与投资。
发展这类项目是维护公共利益，促进社会经济发展的重要内容之一，是
政府工作的职责所在，应主要由政府直接投入。政府应高度重视此类项
目的社会功能和外部效益，在资金安排上给予优先考虑。
3
公益性项目
3、积极创新融资方式，努力拓展融资渠道
篇五：城投公司发展思路
城投公司发展战略思考作者：张竞来源：《经营者》2018年第11期
摘要鉴于2014年以来，为有效遏制和防范伴随各级城投公司所产生的风险，中央发布了一系列文件要求“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”。基于此，城投公司将迎来一场变革，转型升级迫在眉睫。那城投公司未来的路如何走，如何设定适合自身的发展战略等值得我们思考。
关键词城投公司转型升级发展战略
一、引言
笔者所在的区县级城投公司于2002年成立，一直作为政府事业单位来管理。2014年以来，公司也逐步开始向市场化方向转型，但业务板块及管理模式还是与地方政府关联密切。另外，公司的发展战略也随着政策环境的变化在不断完善，但受制于体制和政府背景，基本上都是围绕着地方的发展规划布局展开，以土地为主要资源，以融资为主要功能。2016年，公司设立董事会，现有3名董事，监事会由区国资监管部门派出。公司于2017年申请成立集团，目前集团公司内设集团综合部等9个部门，下设10余个子公司及项目部，实行扁平化的组织管理架构。集团采用的是做大做强的扩张型战略，资产总额从十几亿元达到了八十几亿元，实现了资产规模的快速扩张，业务板块的快速展开，属于典型的扩张型战略。目前，主营业务大致可以分为4部分：一是基础设施建设、政府工程代建；二是房地产开发；三是投融资，资本运作；四是资产管理、经营。
二、城投公司现状及问题
（一）公司治理结构不完善、缺乏有效的激励机制
城投公司虽然是独立的法人单位，但其经营决策和财政政策受制于地方政府，管理人员都是政府任命或直接在政府中兼职，没有经营公司的经验及思路。法人治理结构及投资决策等制度不健全，董事会、监事会形同虚设，投资决策草率，具有政府部门下属事业单位的特点，绝大部分业务的开展都需要依靠政府，几乎没有独立开展业务的能力，严重缺乏竞争力。公司人员管理方面还存在行政管理的影子，日常管理中还有很多不到位的情况，消极怠工、权责不明确等现象还普遍存在。有能力的员工缺少一个好的展示发展平台，存在“劣币驱逐良币”的现象，没有激励机制。
（二）盈利能力较差、融资渠道单一
城投公司承接的项目一般为政府收益率较低的公益项目，并且投资额较大，地方政府财力不足，只能通过城投公司自身融资的方式来解决项目建设资金的缺口，而债权融资是城投公司目前的唯一融资渠道。公司的运营成本较高，项目收益较低，造成公司盈利能力较差，大多数城投公司都是采用借新还旧的模式来偿还巨额债务，资产负债率高，公司承担较大的财务费用的同时也造成了进一步融资的困难，抵抗风险能力较差。若是宏观经济政策调整，融资渠道受阻，部分城投公司现金流会出现问题。
（三）闲置资产多、资产质量差
为增强城投公司的融资能力，地方政府将供水、供气、道路、桥梁、土地、公园等资产注入城投公司，但城投公司只拥有所有权并无实际的管理权，所以经过长期积累而形成的巨大资
产运作起来较难，而且部分资产的产权不清晰、权属不清晰，造成了无人管理的局面。而且很多城投公司为了融资而进行大量包装，资产大而不实，资产规模膨胀但可实际用于抵押、担保的有效资产较少。
（四）业务板块多、主营业务不突出
大多数城投公司涉及的业务板块较多，有开发、建设、金融、市政、检测、绿化、房地产等，但多数具有盈利能力的板块只停留的浅尝辄止的层面，大部分建设仅是有代建收入而并不是实施主体，更有的只是徒有虚名而无实际业务，核心业务不突出，主营业务不强，造成公司发展方向不清晰，效益增长缓慢。
（五）效率较低、市场竞争力较差
城投公司在尚未与地方政府脱钩的情况下，各类事情都需要报地方政府审批，而地方政府审批效率低，审批时间较长。这明显不适应市场环境，很多机会可能在审批过程中就错过了。企业如果不能快速决断、快速实施和灵活把握商机，那一旦推向市场，竞争能力较其他企业会有较大差距。
三、城投公司发展战略
（一）建立现代企业制度
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形成，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。
（二）实施主营业务相关多元化战略
多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。相关多元化战略可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去。
稳定而具有优势的主营业务是企业利润的主要源泉和生存的基础，城投公司应找准自身定位，利用好地方政府的资源优势，选择自身熟悉的板块并尽量扩大市场占有率及效益。在此基础上实行主营业务相关多元化战略，利用主营业务优势和相关的技术经验，进一步整合及经营公司有效资产，获取稳定的现金流。例如，以房地产开发为主营业务的企业可沿着土地一级整理开发的价值链进行前后延伸，进行土地一级整理，物业服务等相关业务。
（三）调整创新财务战略
财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。
城投公司财务战略的选择必须与经济增长方式相适应，要求从粗放增长到集约增长的转变。为了适应这种转变，财务战略需要从以下两个方面进行调整。一方面，调整城投公司财务投资战略，加大主营业务项目的投资力度，合理规划，从长计议。城投公司经济真正的增长要求提高资源配置能力与效率，而资源配置能力和效率的提高取决于主营业务的发展，可为其他业务
的发展奠定基础，可以实现长效经营。另一方面，加大城投公司财务制度创新。通过建立与现代企业制度相适应的现代财务管理制度，既可以对追求短期数量增长的冲动而开展非相关业务形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动；通过效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得经营集约化、高效化得以实现。
篇六：城投公司发展思路
浅谈城投公司发展战略与路径城投公司是经济发展和城市建设进步的产物，也是城市经营的需要。作为政府连接市场的载体，解决了政府无法融资进行城市基础设施开发建设的难题。自1992年上海城投率先成立以来，20年间各地城投概念的公司如雨后春笋，尤其是08年国家为应对金融危机而采取的经济刺激计划使城投类公司猛增致上万家，然而以政府为出资方的城投为城市建设做出贡献的同时，也深受债务的困扰，尤其是受困于地方政府的融资平台。如何创新多元化投融资平台、多重经营渠道，降低企业债务风险、提高盈利能力是城投发展突破瓶颈必须面对的新课题。
城投以投资额大、可经营性差、回款时间长、投资风险大等特点，对于新涉入城投业务的民资公司来说，在以政府投资为主导的城投行业，如何在众多国资背景的城投公司中分一杯羹，不但需要另辟蹊径、创新投融资及经营模式；更要确定投资主体，创新项目运作模式，多元化资金渠道，明确权益归属，并做好投资前期项目财务评价与抗风险能力分析尤其重要。
一、城投来由、城投现状及问题
1、现状城投公司成立的出发点是彻底改变计划经济条件下政府既是城市建设的决策者，又是城市建设的投资者，既是城市建设的经营者，也是城市建设的管理者的不合理格局。大多数城投公司是按照《公司法》成立的国有投资控股公司，是城市资产市场化的载体，受城市政府授权或委托，统一负责城市资产投资和经营活动，担负着城市资产优化配置和保值增值的责任。在将城市建设中的政府行为转变为企业行为，结束城建基础设施投资与经营中的权责不分，政企不分的现象。同时，真正按市场经济的要求建立城市建设的投融资体制还不多，更多的是依靠政府财政拨款，多数的业务还仅仅局限于本地的市政工程建设。进入2011年，央行连续提高存款准备金与加息，宏观经济政策的持续紧缩使资本密集型的城投公司资金链更加吃紧，城投企业面临这前所未有的考验。2、问题城投公司在为城市建设提供开发、建设、管理、运营平台的同时，也面临这自身发展的诸多问题。资金回收周期太长，使用效率低下。作为一个可盈利或准盈利性投资项目，一般要经过投资(借贷)→经营→回收→还贷(有盈利)→再投入的一个过程。由于一些城市中资金经过多个部门的道道关卡，不仅数量减少，使用效率大大降低，而且回收时间拉长，给企业再投入增加了压力。如在一些城市中，城投公司主要承担的老城区旧城改造土地拍卖项目，从发改委立项到土地拍卖后土地出让资金到位少说要一年。如此长的周转期，捆住了企业再投入再发展的手脚。融资渠道单一，负债率居高不下。由政府投入的城建资产运营权没有得到充分落实，引起城投公司融资功能不够完善，对外融资多以银行的长短期商业贷款等负债方式进行。一方面由于一些城建项目收益不高，引起银行慎贷程度越来越高，另一方面城投公司资产负债率越来越高，债务偿还难以保障。因此，继续靠负债融资不但难以满足日益增长的建设资金的需要，而且城投公司的可持续发展也受到一定的威胁。项目建设仍延用计划经济的管理模式。在城投公司成立之初，有些城市政府还无法摆脱计划经济的管理模式，表现为：政府直接参与经济活动，重建设、轻经营，重形象、轻管理，在财政体制上统收统支，资金高度集中。支出大包大揽，不论大小项目，都必须按计划本子执行，即使实际情况发生变化，经费追加或调整都必须经过计划的调整，周期较长。一方面城市建设项目过分依赖财政的投资，另一方面财政投下去的资金又没人监管，用款单位资金投资效益较差，没有形成可以进行资本流动的循环投资的体制，阻碍了市场体系的培育和发展。城建基础设施建设部门分散、管理分散、资金分散，阻滞了城投公司建立多元化融资体制的进程。由于政府仍按计划经济模式直接参与城市经营活动，为调动所谓的各方积极性，多方筹措资金，往往
把城建基础设施工程交给多个部门负责，这在短时间内保障了工程资金和进度。但从长远看，它所带来的资金分散、人力分散、管理分散却不利于城投公司开展资本化运作。
二、城投业务领域及战略
目前城投公司业务主要集中在环境业务（固体垃圾处理、污水处理）、地产业务（土地整理、一二级联动开发）、公共交通（道桥、停车场、给排水）、股权投资等四大板块。
也可以划分为三种类型：1、经营性项目，即具有收费能力并可取得合理利润，具有还贷能力的项目。这类项目可通过市场进行有效配置，如市政收费道路和桥梁、土地整理开发、户外广告等。2、准经营性项日，即收费偏低、无法完全收回投资，难以完全靠自身积累自我发展的项目。这类项目附带部分公益性，要通过政府适当贴息或政策优惠维持运营，如供水、供气、教育产业化、轻轨系统、污水处理厂、垃圾处理厂等。3、非经营性项目，即产品或服务无偿提供、无回报的公益性项目，建设这类项目是为了获取社会效益和环境效益，市场调节难以对此起作用，如绿化、排水、学校、非收费式路桥。目前多数城投公司主营业务还在土地一级、二级联动开发、收费式公路桥梁等经营性项目上。对于非经营性或准经营项目则主要是政府财政推动。
三、城投公司核心能力、战略、经营模式
核心能力是一组资源与能力的组合，是企业持久竞争优势的基础，这种能力不仅要确保自身发展的基本需要，而且具有竞争对手难以模仿的特征，并且具有较强的延展性，易于将其用于其他业务领域并产生竞争优势。核心能力的培育是一个动态的过程，其内涵可随着企业的发展和竞争格局的变化而不断丰富。城投企业可以沿着城市基础设施建设的价值链按照纵向一体化的思路扩张自己的各种专业能力从而扩展经营范围。1.核心能力
①城建资源的整合能力，包括:土地出让金政府净收益的注入，城建财政专项资金投入，贷款道路通行费、环境改善费等城建规费性资金投入；基础设施沿线户外广告、冠名权、依托资产的特许经营权、政府支持政策等软性资源；城建领域上市公司等特别平台的整合等。
②规划前期能力，包括:研究城市总体规划、微区域详细规划、制定城建发展策略，抢占投资先机。③投资项目评估能力，包括分析项目建设的工程可行性、社会经济可行性、财务可行性，不确定及敏感性评价、研究项目对社会的贡献、对企业的利益以及采取何种投资策略、融资策略等。④筹融资能力，包括:保证经营性资源的收益水平、利用整合的资源构建非经营性项目的收益模式，从而构建融资条件。对资本市场的研究能力、巧妙运用各种融资工具的能力。如：发行企业债、融资租赁、BOT或BT、PE、资产证券化等。2.发展战略①增加经营性项目
城投类企业的定位和任务决定了它必须投资市场失效无人愿意投的准经营和非经营性项目。但如果完全是准经营性和非经营性项目，本身没有或较少收益现金流就无法形成造血能力。而经营性项目是支撑城投形成造血机能、持续盈利能力和再融资能力的基本条件。因此，应允许城投集团投资水(供水、污水、中水)、燃气、垃圾处理、地产、房产等经营性项目，甚至像泰达、首创集团那样形成多元化经营的控股型投资集团。
②积累资源核心能力的建立，目的在于利用其良好的延展性拓展业务，并取得相应的竞争优势，而业务的拓展需要企业有必要的资源来支持。而一些关键性资源如政策性资源、财务资源、品牌资源和人力资源的积累，应该成为城市基础设施建设企业日常工作的中心议题。
③外部化成长内部化成长是企业的基础，但它通常是一个较为漫长的过程，而且在向新领域扩展业务时往往面临较大的风险。当城市基础设施建设企业已经处于一定的发展程度，并获得了核心能力之后，采取外部化成长方式通常是较理想的战略选择。(l)以收购、兼并或股权划转等方式进入股票资本市场利用股票市场融资是企业迅速发展壮大、直接面向资本市场的重要策略和手段。但城投类企业的共同特点是普遍缺乏良好的经营性项目，获取的经营收益时间较漫长，自行发行新股上市难度非常大。因此欲进入股票市场进行股权融资的最快、最直接方式是通过并购或股权划转的方式控制已上市公司，再通过资产置换，将上市公司改造成可用的基础设施类投资或经营公司。(2)参资或收购经营性基础设施经营公司和房地产公司如前所述，经营性项目是支撑城投形成造血机能、持续盈利能力和再融资能力的基本条件。而自主投资此类项目往往因缺乏经营能力而难以短期内获得良好效果，时间上不利于融资能力的快速积累。所以可考虑参资或收购经营性基础设施经营公司和房地产公司，通过整合此类业务尽快获得投资收益、形成企业造血能力。3.经营模式城市基础设施投资建设的经营模式主要是通过对城市综合开发价值链中各项活动进行组合来构建。就一项具体的建设项目而言，城市基础设施建设企业可采用的经营模式至少包括以下四种，即投资与资本运作模式、建设项目的建设管理模式、设计、建设与施工建造总承包模式、项目的建造一拥有一运营模式。城市基础设施建设企业可根据建设项目的性质和条件，做出适宜的选择。①投资与资本运作模式这是指由城投类企业对本地或异地新建的城市基础设施或系统进行投资和资本运营，然后通过这种投资和资本运营获得收益的一类业务。随着国家逐步实施环保产业的非公益化、市场化和企业化，这个领域的投资必将从现有单一的国家投资为主，转向投资多元化，而且这一领域的投资收益率将会随着市场化进程的发展而不断提高，从而使这一领域成为一个投资回报相对较高的产业领域。另外，各种城市基础设施处理设施都包含有较大比例的土地资产，地产的持续稳定升值是许多地区发展过程中的一种客观规律，所以这种投资中孕育着一定的土地升值效益。公司在采用这种模式时，实际上是把价值链的前端(包括规划前期、项目评估和融资)作为主要的经营内容。在对拟建项目的收益性做出准确判断的前提下，通过采用全资、参股或购买股份等形式在这一领域投资，然后在适当的时机采用出租、出售或转让股份等形式收回投资并获得投资收益。这样城市基础设施建设企业既可以发挥融资能力优势，又能够获得先行优势，以尽快占领市场和获得投资收益。目前，有许多地级市政府希望通过引进投资的方式建设自己的城市基础设施，并且愿意和有能力保证投资者的合理盈利和资本的安全退出。所以城市基础设施建设企业可以考虑组织和投入相应的资源，积极谨慎地在开展相应的投资和资本运营业务。②建设项目的建设管理模式这种模式是指由城市基础设施建设企业作为建造管理承包商开展本地或异地城市基础设施建设项目的建造管理，并通过这种建造管理获得收益。由于城市基础设施设计与建设具有自己的独特性，需要城市基础设施建造业务和管理方面的专业知识较高，一般的工程建设公司不具备相应的业务能力，竞争相对较少，所以这是一个很有前景的业务领域。尤其是随着我国逐步与国际接轨，由一个资信和技术较高的公司按照国际通行的建造管理(CM)模式开展城市基础设施工程建设的办法将会逐步盛行。建造管理有两种类型，一种是代理型建造管理，即建造管理方作为业主的咨询和代理，与业主签定代建服务合同，规定固定的酬金和管理费。同时，业主在各施工阶段再与承包商签订工程施工合同。另一种是风险型建筑工程管理方式，即建造管理方也担任施工总承包商的角色，一般业主要求建造管理方提出保证最大工程费用，以保证业主的投资控制。如最后结算超过这一数额，则由建造管理方赔偿，反之则节约的投资归业主所有，但建造管理方由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到
额外的收入。③公私合作投资模式即PPP模式，基础设施建设领域的P即(Pub1ic-Private-Partnership公私营合作)模式，是指公共部
门与民营企业以合同关系相互合作共同筹集资金进行特许建设和经营某项基础设施项目，并共同承担风险。通过这种合作形式，使公共部的成本和风险大为降低，既满足了民营企业盈利性的要求又提高了公用事业的服务效率和质量。项目公司通过资本金注入和银行贷款筹集资金，其中贷款还贷来源为项目经营带来的直接收益和通过政府扶持转化来的效益。采用P即融资模式可以通过政府对项目的扶持，提高项目的收益强度，降低项目风险，使准经营性项目融资成为可能。这样既解决了项目建设资金的需求，又避免了政府直接举债。所以说，在目前及可预见的将来，由于我国的城市化建设处于持续的高峰期，在基础设施的提供仍由政府主导、公用事业产品和服务的定价未能完全反映价值的情况下，大量的基础设施项目是准经营性的，非常适合采用P即融资模式筹资建设和运营。
④项目的建设一拥有一运营一转让模式即BOT(转让)或BOO(不转让)模式，这种方式是投资者按照政府授予的特许权，建设并经营城市基础设施工程项目，特许期满向政府或公共部门转让(BOT)或持续经营(BOO)。城投类企业采取这种模式，有利于作为项目发起人，将项目立项或做好前期工作后转让特许权给外来投资者或合作公司，以次获得特许权转让收益;或获得直接经营收益。同时由于特许权模式越来越规范，使得政府对特许项目更能从法律层面予以支持，有利于项目收益模式的构建和保证。
四、城投发展方向及职能定位
所谓城市经营，就是以城市发展、社会进步、人民物质与文化生活水平的提高为目标，通过市场机制对城市中的土地资本以及道路、桥梁等人力作用资本和路、桥等冠名权等相关延伸资本实行重组和营运，改变过去在计划经济条件下形成的政府对市政设施只建设，不经营，只投入，不收益的状况，走以城建城之路。这个定义明确了政府和城投公司在城市经营战略中的"角色"，政府应行使城市基础设施建设的规划、立项审批、监督管理等职能，而将城市基础设施项目投资基本上交给代表政府的市场主体即城投公司来实施。城投公司的根本任务在于不断提高城市基础设施的投资运营效率，促进城市建设事业的健康发展。这个定位明确了城投公司的两个任务：一是建设城市基础设施，二是按市场规律对城市基础设施管理、运营。
城投公司的经营发展方向。首先，城投公司应该是城市建设投融资的运作主体。作为城市基础设施投融资主体的城投公司，应将计划经济条件下各部门分散投资、分散管理的政府行为，转变为控股公司集融资、投资、建设和经营相结合集约管理的企业行为，彻底解决城市基础设施建设投资与经营责权不明，政企不分问题。城投公司在城建资金运作的方式上，应按照城建项目收益性、准收益性、非收益性等不同性质，采取不同方式。公益性、准经营性城市基础设施项目建设资金主要由政府投资，并通过城投公司行使投资职能，不足部分由城投公司筹集运作，政府的财政城建资金及土地收益，过桥过路费可作为偿还债务的保证；经营性城市基础设施项目的建设，可由城投公司作为项目发起人，吸引多元投资，也可由其他投资方投资建设，这可使让城投公司从繁琐的日常管理性事务中脱离出来，像某一旧城区拆迁项目，就可委托开发公司或其他项目公司操作。
其次，城投公司应该是城建资产的运营主体。经过长期投入，形成大量的城建存量资产，在城市资产中占有相当大的比重。由于过去政府或主管部门既是投资者，又是经营者，实际上这部分国有资产没有明确的业主，往往造成建设时热火朝天，建成后管理薄弱、无人管理，需要大量的城建维护补贴。现在用市场经济观念进行审视和分析，大部分城建资产不但可以形成新的产出，还可以运用市场手段，使存量资产盘活变现。以城投公司为主体，运用市场手段运营城建资产，不仅可以解决城建资金不足这一难题，还可以提高城建资产的运营效率，形成城建资产投入、产出良性循环，促进城市基础设施建设的可持续发展。
五、新城投的方向及策略
①实现产业链的延伸城投类企业在顺利完成政府交给的投融资建设任务，推动城市发展的同时，需要通过自身的发展，
实现资产保值增值，使客户、员工和股东都能够得到理想的回报，努力做到“模式领先”，“资源持续”和“能力最优”。
三者之间，模式最为重要，作为企业创造价值的商业逻辑，它解释了企业需要创造的核心价值。作为投融资平台的城投类企业存在的最大意义，实际上就是融资模式的创新。“模式创新”对于未来城投类企业发展来讲外延将会更大，将不仅仅局限在城市建设和融资领域，更要涵盖企业未来产业链延伸，实现业务模式和收入模式的创新，寻找能够带来持续收益，创造与现有业务互通互补的商业模式，支撑企业未来的成长等诸多内容。
其次是资源和能力，这二者是形成竞争优势的基础。“资源”指的是广义的资源，资源的可持续性包含了未来各种资源的储备，资产结构的可持续，资产总量，结构和收益水平的可持续性，以及战略性资源的进入和非核心资源的退出。“能力”指的是企业能否面对成为一家现代公司的挑战，不仅是指开展业务的融资能力，项目管理能力，而是在强调构筑能力的各种要素，无论企业开展何类业务，在观念，体制机制，知识技能和学习创新上的能力将会决定企业未来发展的成败。
从城市的发展方向来看，随着城市经济从“要素驱动型”向“效率驱动型”再到“创新驱动型”的发展，基础设施硬件建设总会有饱和的周期，城投类企业应该紧跟城市发展阶段，从服务城市基础设施硬件开发，逐渐过渡到区域综合开发，再到城市软件配套“现代服务业”经营开发，从基础设施投融资平台，逐渐演变城市基础设施综合运营服务商，到服务城市竞争力提升的“城市发展综合服务商”。
通过产业链的延伸，在保持现有核心职能的基础上，业务循环逐步扩展，力争涵盖投融资平台“四大核心任务”，即“投资建设”、“融资创新”、“城市开发”、“资产经营”，在不同发展阶段，布局不同的业务发展群落。一般来讲业务群落的第一层面是拓展并确保核心业务的运作，确保当前的核心业务，能为企业带来稳定业务营运收入和现金流，培育相关经验和技能，确立经营概念和经营模式；第二层面是通过发展新业务，进入城市开发板块，通过新业务的快速增长，与第一层面业务形成良性循环；第三层面是开创未来的事业机会进入新兴业务板块，创造未来5-10年有生命力的业务，能够与一二层业务互动，形成独特竞争力。
如何调整产业结构，实现发展转型,还需要在细节问题上不断摸索研究。②保证发展资源的可持续
这里说的发展资源的可持续包括三方面：第一方面指的是资源储备可持续，包括项目、土地、资金、人员和智力资源储备；第二方面指的是资产结构和管理方式清晰，可持续，即做到分业经营，分类指导，分级管理；第三方面指的是资产经营的可持续，通过战略投资与资产经营的互动，加强投资分析与投资决策，加强从工程设计到实施的全程成本控制，通过有效经营管理计划与控制，保证合理资产总量和收益水平，加强经营结果与前期对比和项目后评估，建立资产处置与资产重组机制。③优化管理，提升能力
管理能力的提升，是现代企业打造百年基业的必由之路，也是城投类企业由政府特定目的型公司向一个真正的市场化企业转型，实现可持续发展的基本前提。企业的能力除了天生的资源禀赋能力，例如与政府的关系、区位发展优势以外，竞争的主要能力都来自于后天培育，这些能力包括如：通过梳理内设部门组织架构，适应发展需要，明确管辖权属，形成线路清晰、责任明确、专业纯粹的管理脉络，并完善体制机制。完成制度流程建设阶段性目标，初步形成内控风险管理体系，做好风险防范工作。强化考核机制，落实岗位职责，以能力定位置；量化指标体系，以责任心、执行力定收入；完善激励制度，全面提高集团各管理岗位的工作绩效。加强“熟前期、懂管理、会理财”的综合性人才培养，提升干部专业技能，培育学习和创新环境，促进企业智力资源的积累。
如果城投类企业能够较好的解答上述问题，企业将具备较为完善的公司运作机制，融资平台的功能得以充分发挥，对下属企业的产业规划和布局形成框架，建立起规范的公司治理结构，成为资产规
模大、专业化水平强、市场影响力显著的公司，在肩负公用基础设施投资及战略性投资任务的同时，自身价值得以充分的体现，形成产业投资与资本市场的良性循环
篇七：城投公司发展思路
市城投公司转型发展建议ThefinaleditionwasrevisedonDecember14th,2020.
关于**市城市投资建设有限责任公司转型发展的建议
市政府：今年9月份，国务院下发了《关于加强地方政府性债务管理的意
见》（国发43号文），明确提岀建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离融资平台公司替地方政府融资的功能，同时推广使用政府与社会资本合作模式（简称“PPP模式”）参与城市公共基础设施等有一定收益的公益性事业投资和运营。财政部随即下发了《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财经［2014176号文），要求在城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障性安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等城市基础设施及公共服务领域开展PPP项目试点及示范。面对投融资体制改革的新形势，市城投公司经过认真研究并结合市政府的授权及自身发展的特点，提出了公司转型发展的几点建议，现汇报如下：
一、指导思想以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，全面贯彻落实党的十八大、十八届三中全会精神，紧紧围绕市委、市政府各项工作目标，充分发挥市城投公司在我市公用基础设施及公共服务领域的投融资作用，切实履行国有资产出资人职能，努力提高公益性事业运行效率和公共服务质量，为改善民生、促进经济转型跨越发展做出更大的贡献。二、转型目标1、集团化目标。将市城投公司发展成为涵盖我市供水、供暖、供气、垃圾处理、保障性安居工程、城市公交、城铁、**高速、医疗和养
老服务等行业和部门的企业集团，在我市公用基础设施及公共服务领域占有基础性地位。
2、国有资产出资人目标。PPP模式是政府和社会资本建立长期的合作关系，要求有代表政府的投资主体。市城投公司要担当起国有资产出资人的职责，进行规范的公司治理设计，提高企业管理水平和运行效率，确保国有资产的保值增值。
3、投融资目标。市城投公司将调整以前根据融资需要成立项目公司的发展模式，着力于投资自身有一定现金流、能够长期经营的公益性项目，通过政府购买服务的形式达到现金流的平衡，强调项目的经济可行性。在融资方面，市城投公司将通过项目贷款、发行企业债券、存量资产调整等形式，为我市公用基础设施项目筹集更多的资金。
三、城投公司的自身优势1、PPP模式合作经验。城投公司已在多个项目开展PPP合作模式，具有PPP项目成功运作的经验，我市的供水、供气、垃圾处理、城市公交、**高速等项目均采取或植入PPP模式，由城投公司代表政府出资。**高速为中港合资项目，总投资**亿元，项目资本金**亿元，其中社会资本**亿元由香港**集团投入。该项目是典型的BOT项目，项目收费期30年，由双方共同经营。**高速及其他PPP项目均运行良好。2、公司财务状况良好，资信等级较高，能更好的吸引社会资本加入。截止2014年6月末，城投公司的资产负债率为**%,在明确公投债务的还款责任和剥离相关负债后，公司的资产负债结构将更为稳健，有较大的融资覆盖能力，可以方便的为后续开展的PPP项目融资提供担保等增信手段。3、多渠道筹集资金的成功经验。城投公司自成立以来，与国家开
发银行、农发行、各大商业银行均有良好的合作记录，成功发行两期城投债，集屮供热项目申请外国政府贷款，综合运用信托、中期票据、非公开定向债等金融工具，为我市重点工程建设筹集了大量的资金，这些工作经验将为后续开展的PPP项目融资提供宝贵的智力支持。
四、近期重点工作1、在摸清底数的前提下，将城投公司的存量资产和负债进行调整和优化，采取融资租赁、资产证券化等方式置换出一部分资金，为后续开展的PPP项目建设和运营提供资金保障。2、对现有的PPP项目进行规范运行，签订、完善投资协议和特许经营协议，明确各方权利和责任，配合市直有关部门确定政府购买服务价格和建立调整机制，做好绩效评价工作。3、扎实有效地开展城铁项目投融资工作。近日，市政府授权城投公司成立城铁投资公司，履行项目法人职责。城投公司配合市直有关部门尽快确定项目的建设模式和运营模式，在明确**和**两地的职责划分后确定项目的筹融资模式，制订科学的招商引资方案，吸引社会资本加入。五、发展思路
1、市城投公司将努力壮大国有资产规模，提高国有资产质量，使公司在我市公用基础设施及公共服务领域起到决定性的作用。
2、城投公司将根据公平合理的风险分担和利益共享合作契约，指导和监督各PPP项目公司建立规范的公司治理机构，有效保护各投资者利益。
3、城投公司将加强对各PPP项目公司的管理和考核，促进各项目
在严格管理、提升效率的前提下，提高公共服务质量，提供优质的公共服务产品。实现项目公益性和盈利性的统一。
篇八：城投公司发展思路
关于城投公司企业化运作的工作绩效考核方案在满足服务好管委会发展大局的前提下，为充分激发企业活力,有效提高国有资产的利用价值，实现创收增收，减轻开发区财政负担,同时，真正发挥城投公司的融资职能。拟对公司经理从以下三个方面进行考核：
—、基础设施建设完成管委会下达的城市基础设施建设任务，包括道路、绿化、管网及
市政基础设施的投融资、开发、建设、管理。1、考核内容
2、考核办法
3、奖惩
1、财政拨款建设的项目：根据管委会的规划和预算，利用财政拨款，由城投公司组织建设完成的项目。如道路绿化、管网改造、美化亮化及停车场、桥梁等城市基础设施建设。可根据年度完成的投资额度进行考核。
2、企业垫资建设的项目：根据建设项目的性质，由城投公司采用bt、epc等模式全部或部分向社会融资，由社会企业垫资建设，建设完成后分期进行回购。如安置房、经济适用房、标准厂房建设等项目，城投公司按比例收取一定的代建费或管理费。可根据年度完成的融资额度或收取的代建费进行考核。
2013年，城投公司工完成建设项目28个，完成投资5053万元（其中包括廉租房建设253万元），附《楚雄城建投资开发有限公司2013年工作总结暨2014年工作要点》和《基本建设财务管理规定》。
二、兼顾长远，积极拓展盈利性项目
利用公司的资质及国有资产积极拓展带有盈利性质的项目，增加经营收入，实现公司的自收自支，减轻管委会财政压力。根据年度经营收入进行考核。
1、土地一级整理开发为了实现土地成本全覆盖，同时，为企业落地做好服务工作，按
照土地一级开发整理的程序，由城投公司组织实施前期手续办理、征地、拆迁、安置等前期工作后，完成五通一平或三通一平建设，再交由土储中心挂牌出让，并获取得合理利润。
1）资源条件分析：目前，具有开发条件的用地主要有两块：a、桃园冶金片区绿野路和新坝路沿线约1800亩土地；b、绿色食品加工区团山路延长线沿线两侧。2）资金来源：a、意向入园企业投资；b、财政拨款；c、社会投资人投资。3）近期主要工作任务a、获得桃园冶金片区1800亩土地的管理权限及部分资金支持；b、获得土地一级开发权限；c、了解对意向入园企业的投资意向；d、报请管委会编制控制性详细规划；
附《土地一级开发整理项目合作协议书》
2、房地产开发通过市场途径获得土地开发权，开发房地产项目并出售，获取利
润。1）资源条件分析：a、公司具有房地产四级资质证书（可承担建筑面积10万平
方米及以下的开发建设项目）；b、公司具有现办公地址、关爱医院可进行商业地产开发；C、公司曾经完成了康居小区、安置房等多个项目的建设开发,具有
一定的房地产运作经验。2）资金来源：a、财政拨款；b、向银行贷款；c、合作企业投资。
3）近期主要工作任务a、争取升级为三级房地产开发资质；b、申请市政公用工程施工总承包及园林施工三级资质；c、寻找投资开发机会；附《房地产开发资质证书》
3、城市公共资产管理经营开发区部分国有资产，如公园、商铺、户外广告、停车场等特
许经营项目，获得利润。1）资源条件分析：a、公司有网球公园，可向商户收取租金，也可以收回由城投公司
自主经营；b、公司有十三个铺面、两套经济适用房可供出租；c、可挖掘城市公共设施，如开发区大门、道路灯杆可作为户外广
告资源经营；2）资金来源：a、与商户合作开发；b、财政拨款。3）近期主要工作任务：a、收回网球公园的经营管理权；b、寻找户外广告及其他公共资源的商业开发机会，获得经营权。附《房屋所有权证》和《国有土地使用证》
4、苗木生产经营
利用绿化隔离带、荒山治理等项目，建设苗圃，对城市绿地中长势不好或轮换下来的树木进行假植和培养，变废为宝，节省市政建设支出。
1）资源条件分析：a、桃园片区高速公路沿线有约600亩用地可作为苗圃；b、团山路延长线附近，楚大公路和铁路沿线有约300亩用地可作为苗圃；2）资金来源：a、财政拨款；b、公司日常工作经费列支。3）近期主要工作任务
a、建设桃园苗圃（挖水池、修管理用房）；b、调查相关农业政策，种植作物，争取农业补助；
5、弃土场目前，很多施工企业随意倾倒建筑垃圾，弃土场的设置是目前开
发区建设发展的迫切需要，同时也是收益见效最快的项目；根据规划情况，寻找洼地、冲沟、露天开采区或需要填实的地块，申请设置弃土场，收取城市弃土受纳费。同时也是收益见效最快的项目。
1）资源条件分析：a、龙川江沿线有部分采砂留下的坑可受纳红土；b、永兴大道沿线有一个废弃的采石场可受纳部分建筑垃圾后恢复成苗圃；2）资金来源：a、财政拨款；b、公司日常工作经费列支。3）近期主要工作任务a、明确弃土场的办理手续；b、寻找可利用的洼地、采石场和采砂场。
6、建材经营由于开发区城市建设的速度比较快，部分建材供不应求，施工方
从外地采购的运输成本较高，如砂石、水泥、混凝土、管道、路缘石、青石板、汉白玉栏杆等，公司可根据市场需求，积极拓展业务，独立经营或与企业合作生产建材。
1）资源条件分析：a、龙川江沿线有部分河沙可供开采；b、开发区有一水泥厂可合作开发；c、医药片区有一混凝土搅拌站可合作开发。2）资金来源：a、财政拨款；b、用经营权入资。3）近期主要工作任务a、建一个混凝土搅拌站；b、寻找建材生产商谈判合作。
三、机构设置1、领导分工董事长：主持和统筹全面工作；总经理：负责公司经营活动，受董事长委托管理公司其他业务工
作，分管运营部和前期部；常务副总经理：管理公司日常事务，负责计划财务、审计监督，
机关管理工作。分管行政部、财务部、项目部；技术副总经理：管理工程业务技术，负责工程项目的建设、管理