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制药企业人力资源管理中的人才分类及梯队建设刍议
人力资源是企业生存和发展所必需的特殊资产。人力资源建设的终极目标在于为企业提供：合格的人、主动的人和成长的人，通过加强人力资源管理，为企业的持续性发展提供人力保障。笔者作为一家大型制药企业的人力资源管理者，从公司人力资源管理的实际情况出发，就企业人力资源管理中存在的不足进行了详细分析，并提出了可行的整改措施。
一、企业人力资源管理情况分析
南京新百药业有限公司是一家集研发、生产、销售为一体的大型药品生产企业。近年来，公司在人力资源管理方面取得了一定的成绩和长足的进步，初步形成了引进人才、培养人才、用好人才、留住人才的人才管理机制，人力资源管理呈现良好局面。目前，公司已经形成了由管理、技术、生产、销售四种分工明确、权责清晰的职能部门所组成的框架结构。人员分类情况如表1所示：
但如果从企业长期发展的视角来看，公司人力资源管理仍有继续提高和改进的空间，具体分析如下：
(一)人才分类
目前，公司管理层共有35人，约占总人数的11%，其中部门经理以上管理人员15人，基层管理人员20人;技术人员80人左右，约占总人数的26%，高级职称人员17人，其余为中级及初级职称人员以及各类技术工人等;生产人数超过115人，销售人员70人左右。从职能构成来看，基本保证了企业经营的需要，但对各职能部门的内部人员进行进一步分析，发现存在以下问题：
第一，管理人员35人，占总人数的11%，这一数据在合理范畴之内;但在管理者中，上层管理者同基层管理者的比例为3∶4，比例则有失协调。在经营管理中，公司上层管理者所承担的是企业发展方向性、战略性的问题，人数不宜过多;基层管理者则主要负责常规性、事务性的工作，相对于上层管理者，人员数量应增多一些。否则，就容易造成管理中的多头决策，或是使公司陷入具体事务无人负责的境地。第二，技术人员80人，占员工总数的26%左右。制药公司属于知识相对密集的科技型企业，科研是企业可持续性发展的重要助力。目前，公司技术人才占总人数比例较高，整体科研实力很强，发展后劲足，为公司占据药品生产市场的制高点提供了重要的保障。第三，生产人数超过115人，占总人数的38%。目前，公司已经配备了一流的药品生产设备和车间。生产人员经过严格的岗位技能培训后上岗工作，操作程序规范，车间流水线作业。公司生产状况良好，生产能力保持了稳定的增长。第四，销售人员超过70人，占总人数的23%。多年的发展和经营，公司已经具备了相对庞大和稳定的销售渠道、物流渠道，销售人员能够较好地完成销售任务，满足了企业的销售需求。
(二)梯队建设
公司人力资源管理统计显示，公司员工的平均年龄为35岁，其中年龄在20岁-30岁之间的职工仅占总人数的48%，年龄在30岁-40岁之间的职工仅占总人数的13%，年龄在45岁以上的老职工约占总人数的28%。以上数据显示，员工之间未形成良好的阶梯排布。年龄在30岁-40岁之间的职工比例太低，短时期内，对企业的生产发展不会造成明显的影响，但在若干年之后，企业人力资源管理容易陷入人才断层。
二、改进策略
(一)保证人才的量
同人体细胞自然消亡的状况一样，企业职工也会因多种因素流失，但这种流失应当是适度的，能够维持动态平衡的，否则就会影响到企业的运营状况。首先，根据这一情况，公司从招收应届大中专毕业生和吸引有工作经验的社会精英两方面入手，持续吸收和引进人才，以确保人才数量的相对稳定;其次，公司管理层继续进行管理改革和创新，通过科学规范的人才管理机制、合理有效的人才激励机制，为企业人才搭建能够发挥才智的平台，使员工感到同企业共同成长、互惠共赢。
(二)提高人才的质
重视企业人才在量上的稳定，更要重视提高人才的质。公司应继续完善的人才培养机制，不断提高员工的工作能力和水平。公司人力资源管理部门要鼓励员工通过自学提高自身能力水平;坚持定期或不定期对企业员工开展的在职培训、讲座，并使之成为公司的常规性工作;针对一些重要岗位，采取换岗轮修的办法，为其提供外出学习的机会。通过以上策略，充分调动全体员工学习积极性，促使公司人力资源建设呈现出活水清渠的良好状态。
(三)合理的人才布局
目前，公司人才分类虽然其质量有待提升，布局大致合理，但公司员工在年龄分布方面存在一些问题，中年员工人数占员工整体比例偏低，年龄偏大者占员工整体的比例较高。企业人力资源管理部门应当高度重视这一问题，通过人才引进，重视对青年员工的后续培养，充实和补充中坚力量。
三、结束语
人力资源管理在企业发展中的地位是不容置疑的，企业人力资源管理体系中所存在的不足和问题，对整个人力资源工作的优质运转产生一定的影响。根据现代企业人力资源管理模式，对公司人力资源管理状况进行深入分析，并提出了相应的整改策略，这对于推动公司人力资源建设的稳步发展，保证企业战略目标的实现有重大意义。
组织人力资源能力建设刍议
人力资源是特殊资源，是具有意识力、推动力、创造力，并能支配和利用其它资源的关键性资源，是第一资源。人力资源能力是知识经济时代竞争制胜的决定性因素，是战略性的人力资源开发，是组织员工队伍管理工作的核心内容。以企业为主体的现代经济组织以科学人才观为指导，加强人力资源能力建设，提高人才素质、优化人才结构、发挥人才作用、促进人力资源的全面、协调、可持续发展，是实现组织科学发展的根本保证。
1人力资源能力建设观
2001年5月亚太经合组织人力资源能力建设高峰会上，江泽民同志作了题为《加强人力资源能力建设、共促亚太地区发展繁荣》的重要报告，从此，人力资源能力建设得到了高度关注。简单地说，人力资源能力建设可界定为：通过教育、培训、使用、管理以及政策、环境等途径，开发人的潜能、优化配置人力资源、培育人的创新能力，并引导人们不断学习，充分调动人的积极性，提高他们认识、改造自然与社会的能力，进而提升人力资源整体能力的系列活动。加强人力资源能力建设，既是长远的考虑，又是现实的需要。其重要价值在于：只有全面提高人力资源能力，才能为经济社会发展注入不竭的动力、获得经济社会的可持续发展;只有不断提高人力资源能力，才能增强一个国家、一个地区、一个组织、乃至个人的竞争力。
从微观经济组织角度出发，人力资源能力建设观的包含四个主要观点：一是第一资源观。即人力资源是组织生存和发展最重要的战略资源，是第一资源，人力资源能力是组织在知识经济时代竞争制胜的决定性因素，人力资源能力如果不能够实现由弱势向强势的战略转变，组织发展会遇到强大的制约。二是人力资本观。人力是资本，组织的人力资本投资在组织发展中具有关键作用，人力资本投资积累将获得较高水平的知识与能力，是组织可持续发展的原动力。同时，人力资本应有合理的投资回报，组织应遵循价值规律，建立以知识、技能、业绩等要素参与的收益分配制度，赋予人力资本应有回报以及社会地位和人格。三是市场配置观。外部人力资源市场的建立与完善，是组织提高人力资源开发水平的基础条件，组织应面向人力资源的市场化配置，建设完善的人力资源开发与管理系统平台，使组织人力资源得到最大程度的开发和利用，并实现人力资源的合理流动和优化配置。四是教育投资观。增加组织人力资源培训和开发投入，加大人力资本投资强度，教育与培训是人力资本投资的重要内容，通过人力资本投资来提高人力资源的素质和能力，变传统的人事管理为人力资源开发与管理，变被动地运用已有知识的管理模式为主动地开发人的潜能、培养人才的管理模式。
2人力资源能力的内涵
能力是成为人力资源的人的能力，是人力资源的外在体现，能力的发挥要借助现实的社会活动和条件，并为人的现实社会活动服务。人力资源能力建设不仅注重人的一般能力的提升，更加重视人力资源潜在能力的挖掘与高层次能力的培养;不仅注重个体能力的提高，更加重视整体和团队能力的扩展。深刻领会人力资源能力的内涵应从以下几个方面入手：(1)能力的载体。能力依附于员工，组织的发展依靠员工能力的发挥，员工是组织发展最宝贵的资源，人力资源能力建设要以人为本，以促进人的全面发展为目标。(2)能力的源泉。知识与能力来自于学习，学习需要的是组织的学习而非个人的学习，持续的学习而非一时的学习，为了改变心智模式的学习而非一般知识和技能的学习。工作学习化，学习生活化，培训福利化，建设学习型组织是人力资源能力建设的根本途径。(3)能力的转化。能力由知识转化而来，但比知识更重要，人力资源开发与管理的重要任务就是将员工的知识转化为现实的能力。(4)能力的培养。员工的能力需要长期的培养，必须通过人力资源开发才能实现，员工的能力主要靠后天培养，能力的水平随着培养时间和培养效果的变化而变化。能力的培养需要持续进行，人力资源能力建设是个永恒的主题，不可能一劳永逸。(5)能力的核心。创新能力是员工的核心能力，创新力培养，创新型人才培养以及员工队伍创新力的提高，是组织人力资源开发的核心内容。
3人力资源能力建设的目标
知识经济条件的组织人力资源能力建设目标主要体现为六个方面：一是发掘员工潜能。通过各种行之有效的方式，去激发与挖掘员工的各种潜在智力和体力，使员工的潜能得到充分发挥，这是人力资源能力建设的一项基本内容。二是提高员工适应能力。面对纷繁复杂的现代社会环境，员工越来越需要良好的心理适应能力，保持良好的精神状态，以胜任各项富有挑战性的工作，不断完善和改进自身的思维方式以及工作方式，只有这样，才能够与时俱进，不断地发展自己。三是增强员工学习能力。知识经济时代，学习知识是提高人力资源能力的首要源泉，学习是将知识转化为能力的关键。为了生存、立足和发展，必须鼓励员工不断地进行学习，必须掌握不断变化的新知识、新技能和新需要，因而，学习是伴随员工一生的过程。四是改进员工竞争能力。竞争环境对员工的成长和能力形成与提高具有直接激励或制约作用，面对开放的、日趋复杂的竞争环境，要想在竞争中生存和发展，就必须全面提高员工的竞争能力。五是培养员工创新能力。创新能力是人的基本能力，也是员工的能力的最高体现，培养创新能力是人力资源能力建设的核心。六是发展员工自主能力。员工不仅是改造社会，促进组织持续发展的第一资源，还要学会做社会和组织的主人，要不断培育员工的独立人格、自主意识和自律意识，以达到成才的自我组织、自我管理、自我超越、自我完善。
4人力资源能力建设的途径
人力资源能力建设是组织管理的永恒主题，是人力资源管理的核心内容，决定着组织生存和可持续发展的成败。现代组织应加强人力资源开发、优化人力资源环境、完善员工培训体系、变革人力资源管理模式，将人力资源能力建设融入组织管理的全过程。
4.1完善人力资源管理平台。
完善的人力资源管理平台是现代组织人力资源能力建设的基础，其根本目标是促进员工职业发展，公平地评价员工能力和绩效，采取激励性的薪酬，使员工的知识和技能得到不断更新和增值的能力开发系统。一是人力资源配置平台。员工能力的建设和发挥必须以岗位和工作为基础，岗位分析与人力资源的岗位配置是组织人力资源管理的基础，通过岗位配置，为员工的招聘、使用、绩效考评、薪酬、能力确认，以及能力开发提供依据和标准，为员工的职位晋升、职业生涯设计和职业发展提供阶梯，鼓励员工岗位成才和职业发展，真正做到以才取人、人尽其才、人尽其用。二是员工绩效管理平台。绩效管理与绩效评价是组织人力资源能力建设的核心，通过绩效管理，对员工工作成果、能力表现和发展潜力进行客观、公正的评定，对员工的薪酬、岗位晋升、职业设计和能力开发提供方法依据和量化标准，用以规范员工行为，努力提高自身技能，以适应组织发展的需要。三是薪酬激励平台。建立以岗位分析、绩效评价为基础，科学合理的薪酬体系和激励制度，突出知识和能力要素在薪酬分配中的关键地位，鼓励员工岗位成才，挖掘职工潜能，调动员工的主动性和积极性，使员工能力得到充分发挥。此外，应加强人力资源管理系统与组织其他信息系统的匹配性与集成度，特别重视培训管理模块的建设，形成一个立体多维化的人力资源开发体系。
4.2变革人力资源开发模式。
人力资源开发是人力资源能力建设的根本途径，员工培训作为人力资源开发的基础性手段显得尤其重要。传统的员工培训主要从组织工作需要出发，以岗位基础知识、基本技能、基本方法培训为主，以提高员工基本能力、更新工作手段为目的，忽视员工知识结构的调整、分析思维能力的提高和创新能力的培养。这种传统的培训模式在知识经济条件下，存在着严重的滞后性和简单化，培训缺乏依据、培训缺乏规划、培训效果缺乏评估，已从根本上无法适应组织人力资源能力建设、持续开展创新活动的需要。变革传统的培训模式、优化培训体系、调整培训方法、夯实培训内容，构建人力资源能力培训的长效机制已成当务之急。其一，应高度重视员工培训工作，加大培训投入，构建包括成本收益、激励约束、资源配置、风险防范在内的员工培训新机制。多渠道筹措培训资金、优化配置培训资源、有效防范培训风险、提高培训收益。其二，改进培训内容和方法，积极开展开放性的问题设计、多元性的思维训练、情感性的经历体验、应用性的实践活动以及发展性的培训评价等，使培训寓教于乐、寓教于行，提升培训的效果。其三，培训需要高瞻远瞩，建立战略化的思维，以前瞻性的角度研究探讨培训需求，明确中长期的培训重点和培训目标，进而制订详实的培训计划，变被动为主动，保证培训工作的循序渐进、井然有序，促使培训与组织发展战略适应，与技能要求接轨，与组织文化合拍。其四，注重培训的个性化，培训工作越到位，培训积累越高，个性化的培训需求就越会高。因此，要善于深度挖掘培训需求，寻求培训需求的突破口，以员工的工作实践，结合实际环境，开展深度咨询辅导，满足员工的个性化要求，将培训向深度拓展、向细节延伸。其五，培训体现人本化，培训的目的是为了提高组织绩效，而绩效的提高则基于员工素质的提高。因此，培训要以促进人的发展为基点，始终坚持以人为本的原则，在注重整体培训目标的同时，兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的潜能，鼓励员工积极参与、自主学习、自我创新，鼓励员工深入实际，提出问题，解决问题，为员工创建自由发展的空间。
4.3优化人力资源工作环境。
建设学习型组织，优化人力资源工作环境，培养具有自身特色、健康向上的组织文化，不但能规范和引导员工的学习行为，而且能使员工获得满意感，培养员工的进取精神，调动员工学习的自觉性，将人力资源能力建设作为已任而全面参与。人力资源能力建设必须以科学人才观为指导。组织应坚持三个核心观念，即人才资源是第一资源的观念、人人皆可成才的观念、以人为本的观念，真正确立平等的人才观、开放的人才观、实践的人才观。一要确立人力资源能力建设的战略位置，统一工作思想，全员参与人力资源建设，真正形成重视员工、关心员工、支持员工、服务于员工的良好氛围。统一员工的思想、信念和追求，创造公平的竞争机会和良好的工作条件，促进员工与组织团队的融合，将环境建设与人力资源开发制度化、规范化相结合，形成以美好的事业吸引人，以优秀的成果激励人、以创造性的工作培养人的生动局面。二要持续的培养员工。做好员工知识的更新与人才的储备，持续培养懂业务、知技术、会管理的复合型员工队伍。三要有效的激励员工。员工不但需要物质激励，更需要精神激励，组织应采取工作丰富化、决策民主化等多种形式，为员工提供展示知识和能力的平台，创造能够实现员工美好愿景的空间，合理地评价员工，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥员工的积极性。四要合理的使用员工。组织应全面分析员工的能力和素质，真正做到知人善任、唯才是举，使员工的能力在工作中获得最大限度的发挥，做到能力与岗位的最优化配置。同时，应保持员工在岗位间的适度流动，以消除岗位固化后精神上的懈怠和惰性，使员工能学习和掌握新的知识和技能。