下面是小编为大家整理的2022年有关人力资源薪酬管理论文,供大家参考。
范文一：人力资源薪酬管理浅析
摘 要：在现代企业薪酬制度制定和实施过程中，如何利用科学、合理、有效的激励机制激发员工的工作热情和积极性，已成为现代企业人力资源管理工作的重点，也是现代企业生存与发展的关键。文章针对薪酬在人力资源中发展的作用，谈点自己的浅见。
关键词：企业;人力资源;薪酬管理;核心;问题;对策
薪酬是人力资源开发的重要手段，它对于组织经营至关重要，无论一个组织拥有多少技术和设备，这些资源倘若不被经激励工作动机的员工所掌握，是不可能实现最大价值化的。用好薪酬这把双刃剑，就能为企业在现今激烈的市场竞争中，占得先机。总之，开展好薪酬管理工作，有利于完善劳动用工管理，促进建立统一、规范、有序的劳动力市场;有利于为企业创造健康发展创造良好的企业文化环境;有利于建立规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系。
一、 薪酬管理基本理论解析
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
1、确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;②激发员工的工作热情，创造高绩效;③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
2、选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策;②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;③确定企业的工资结构以及工资水平。
3、制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则;②以增强企业竞争力为原则。
4、调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配;②职务和岗位工资率的确定;③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
二、加强企业人力资源管理，薪酬管理是核心
在当今的知识经济时代，人力资源管理对提升企业的竞争力和生命力非常重要，因此，我们有必要制定以下对策来加强人力资源管理：
1、不吝于培养员工
知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样快的速度被淘汰。一个人只有不断学习和进取，才能跟上时代的步伐， 不至于被时代所淘汰。
企业应该不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成才。企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。
2、让公平正义像太阳一样
企业应建立一套科学的人才选拔机制，逐步实习公开招聘、竞争上岗、合同管理，使员工能进能出、职位能上能下，真正做到能者上、平者让、庸者下。为此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。
3、有效的薪酬管理是成功的一半
薪酬是搞好人力资源管理的关键。一家企业只有在薪酬管理系统的建设上下足功夫，企业才能取得成功。否则，连企业成功的基石员工都留不住，谈何发展一家企业完善的、科学的薪酬管理系统应该做到以下几点：第一，均衡外部市场水平，具备竞争力;第二，基于岗位价值的薪酬定位;第三，能激发员工激情、动力的营销薪酬系统;第四，恰当的薪酬情绪管理;第五，改良企业文化，营造人力资源建设的良好氛围。
三、我国企业薪酬管理方面存在的主要问题
1、薪酬制度、结构不合理，薪酬设计不科学
①薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。针对企业的不同发展战略和不同发展阶段，企业的薪酬策略也应不同。而我国企业薪酬制度主要由人事部根据企业领导的要求而制定，其职能也仅限于此。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权对员工薪资进行适当调整。
②薪酬结构不合理，平均主义思想严重。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在大锅饭现象。在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。
③薪酬设计不符合管理原则，有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确地获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实性、可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次，薪酬设计缺乏科学的职位评价体系，在实际操作中容易受管理者主观影响。如由于领导的重视程度不同，有些职位的等级定得很高，有些岗位等级定得很低。然而事实上，有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级、同类别的职位归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。有些企业由于绩效薪酬设计不合理，主管的管理观念落后，使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，最后当固定工资发放，严重挫伤了员工的工作积极性。
2、薪酬分配不公
①薪酬分配过分依据人的行政级别，而忽略了岗位差异，挫伤了那些高技能 、高知识、高能力工作岗位的人员的工作积极性。
②薪酬分配未与工作绩效挂钩，分配上依然实行平均主义。
③分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小，一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业技术人员的工作积极性。
3、奖励行为不规范，缺乏激励价值
目前，在我国企业的许多分支机构，奖励已成为员工薪酬中很重要的一部分，奖励的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，不与员工的表现、责任和绩效相联系，员工就会把奖励当作是基本工资(奖金)收入的附加，得奖励是理所当然的事。这样奖励就失去了原有的意义和作用， 而且会破坏公平竞争的企业文化和在一定程度上促成急功近利的不良风气，反而引起企业内部冲突，打压了员工的工作积极性。
4、福利政策缺乏灵活性且与企业战略不一致
福利也是员工薪酬的一部分，对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成本、激励员工方面可以发挥重要作用。但一些企业在制定福利政策时，对不同员工的偏好缺乏足够的认识，缺乏针对性和灵活性。而且许多企业没有把福利目标与企业战略相结合，没有严格控制成本或者没有进行决策评价，造成福利投资效益的降低。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
在职工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，在一定程度上代表着职工自身的价值，代表着职工个人能力和发展前景。
人都有一种 自我实现 的内在需求。
一个人如果成为 他能够成为的人 ，那么必定会在某种程度上受到这个社会的认可和肯定。
(一)为人才制定合理的薪酬方案
1.建立科学、 合理、 有竞争力的薪酬体系企业应多注意市场薪酬水平的变化，积极参加薪资调查来确定自己的薪酬水平，使企业薪酬具有外部竞争性。还要根据不同岗位的职责、 不同的岗位贡献、 不同岗位的复杂性和所需要的知识和能力做出不同的职位价值评估，实行差异性的工资制度。
这样既能鼓励先进又体现公平，还会对员工起到激励作用。
2.加强薪酬的激励作用
为企业的高层管理者和核心技术人员工作的不同阶段，制定多个任务。
每当一个任务出色完成时，给予核心员工一定的奖励使员工的奖金誉为企业做出的贡献相挂钩。同时在薪酬激励上还应注意技巧。
应根据不同人才的不同需求采取不同的激励措施，把薪酬与福利激励相结合。
3.实行员工持股计划
给予核心员工一定的股份，这实际上是给员工带了一个 金手铐 ，这是稳定人才极为有效的办法。
员工持股可以把员工利益与企业利益紧密地联系在一起，使员工把公司当成自己的家，更卖力地工作，更忠于企业。
(二)转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，需要有良好的外部环境。
国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、 自负盈亏的市场经济主体。
给与企业在用人、 薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、 工资标准、 工资形式以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
(四)促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。
福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、 法定福利、 衣食住房补贴、 完备的员工培训、 购房购车无息贷款、 补充性养老保险、 有薪假期、 特殊福利、 员工俱乐部活动等。
近年来，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合我国特点的福利项目，尤其是那些满足员工需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、 自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的 弹性福利计划 ，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
五、加强薪酬管理的建议
1、提供具有公平性和竞争力的薪酬
薪酬体系是激励员工最直接、最有效的福利政策。企业是否建立公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系，是一个企业能否吸引、留住优秀人才，积极发挥人才的能动性和创造性， 实现组织战略目标的一项至关重要的因素。在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出人才优势是员工薪酬的分水岭。
在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距， 首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析， 从根本上解决薪酬对内公平的关键所在;而对外，企业所提供的薪酬要具有竞争力， 是指企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较， 以及同本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住企业所需要的核心员工。
2转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。
给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
3、建立完善的绩效考核体系，充分发挥薪酬的激励机制
企业应根据其战略决策和经营环境的各种信息，建立科学、完善的绩效考核体系，将个人的薪酬与对企业所创造的价值、贡献直接挂钩。企业通过对员工的进行绩效考核，使员工的晋升或降级有了量化的考核依据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
4、福利政策设计需人性化与个性化相结合
福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。
六、结语
总之，企业的薪酬管理一直以来都是人们关注的焦点。这不仅因为它与员工个人的利益息息相关，更因为它直接关系到企业竞争力的高低。作为企业,不仅要依据自身实际情况和特点，采取形式多样、自主灵活的分配方式，还要不断的推行薪酬管理创新，发挥薪酬激励效应，激励各类人员，努力工作，多做贡献。
参考文献
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范文二：探析人力资源薪酬管理办法论文摘要：工作单位的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。薪酬制度对于工作单位来说是一把两刃剑，如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员;相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。
关键词：薪酬 激励 制度
1刺激性的薪酬政策的制定
双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。
在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。
重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。
在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tB关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。
2基于虚拟股权实现价值增值
没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地，虚拟股权计划便是在实践中比较适用的一种方式。
所谓虚拟股权，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。
3向核心集中合理评估对象的激励价值
我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。
4以绩效为根本条件
激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为受限制的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。
在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基;隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。
5人员新老更迭时的降落伞
除了权益性的激励之外，还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有单位的不断发展和改革的逐步推进，必须对员工进行调整，吸收年轻能干的取代老一辈员工，目前我国已经推出了退休补偿计划，这大大的促进了国有单位的人员发展。
在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情况，选择合适的激励方案;在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个结存都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们一定会用最饱满的热情参加工作，用最好的质量和效益去回报工作单位，促进单位的全面发展。